距离国内会计师事务所实行脱钩改制已有10多个年头，当年的首批合伙人中许多已经退出或即将退出，事务所的领导层面临着“大换班”。

近日，2012年非上市公司业务管理部（PCPS）针对会计师事务所继任情况的调查结果出炉，引起业内对培养注册会计师行业接班人的又一次深思。

业内人士表示，事务所必须形成人才培养的“活水机制”，同时接班人的选择要与下一步的战略目标相结合。

至少提前10年培养接班人

为什么事务所需要制定合伙人继任计划？美国蒙大拿州赫勒拿市的逆流研究院（UpstreamA cademy）创始人兼研究总监山姆·奥尔雷德（SamAllred）曾这样说：“在接下来的10年至15年中，从会计师事务所退休的合伙人数量将比过去30年退休的合伙人总和还多。这种变化将引起会计师事务所领导层的一次‘大换班’。”记者在对本土会计师事务所的采访中了解到，大部分的国内大所都有自己的接班人计划，并将计划落实到“合伙人晋升办法”中，从人才梯队建设的角度培养行业接班人。

天职国际首席合伙人、主任会计师陈永宏告诉记者：“从1999年脱钩改制开始，我们就严格规定了60岁是合伙人的退休、退出年龄。脱钩改制时的首批股东（合伙人）目前已基本退休、退出，现在的合伙人基本上是近10多年中在天职国际一步步成长起来的，目前我们的合伙人团队平均年龄是40岁。”中瑞岳华会计师事务所高级合伙人张连起也表示，事务所需要合理的淘汰机制和晋升机制，只有将这样的制度体系建立起来，才能形成合伙人能进能出、能上能下的“活水机制”。

记者了解到，在大多数的本土所，一名走出大学校门的注册会计师在具备条件的前提下，经历10年左右的磨练后就可以晋升为合伙人。在天职国际会计师事务所，首席合伙人的培养要至少提前10年，继任者首先要成为合伙人，进入合伙人管理委员会，并成为其中的组织者和牵头人，之后才有可能成为首席合伙人。

在中瑞岳华会计师事务所，每年都有一定数量的新人进入合伙人团队。“去年一年我们所的合伙人团队就增加了20多人，只要具备条件就可以进入，公开透明。”张连起说。

同时，记者了解到，信永中和、立信等其他本土大所也都有自己的人才梯队建设机制。“有了合理的人才建设制度，才能消除整个团队的不稳定感和不确定感。”陈永宏说。

接班人特长应与业务领域契合

一份新的研究结果显示，随着“婴儿潮”一代即将退休，着手继任计划的会计师事务所数量呈上升趋势。但是在合伙制会计师事务所中，只有不到一半已经制定好继任计划。

上述研究结果正是来自于2012年非上市公司业务管理部（PCPS）的继任情况调查。该调查由美国注册会计师协会（AICPA）下属的PCPS与继任研究所联手进行，范围涵盖了500多家合伙制会计师事务所以及400多家个人独资会计师事务所。

制定继任计划是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。而接班人不但要具备很高的综合素质，而且其特长要与事务所的业务领域、目标定位相契合。

陈永宏认为，继任计划应与事务所的发展战略有机结合。“我们所每5年制定一个发展规划，每个发展规划都会在业务领域、定位、战略目标等方面进行调整，事务所也应该根据每个阶段的战略目标来调整合伙人团队的核心。”例如，处在重心仍为传统业务时期的会计师事务所，合伙人的选择要更多地考虑其工作经验。而在向国际化转型的过程中，事务所就应更加注重具有一定外语水平和对国际准则熟悉的合伙人比例。

张连起认为，合伙人的选择有四个最基本的要求：专业能力、组织能力、市场开拓能力和职业道德水平，称为“四有新人”。

另外，在继任计划中，事务所还有一些需要注意的问题，包括退休基金是否充足、客户移交能否顺利以及继任计划所带来的工作量如何解决等。

业内人士建议，事务所要提前意识到继任计划中的常见错误并采取措施予以避免。比如，在合伙人继任计划的制定过程中没有吸收继任合伙人参加，把合伙人继任计划视为一项孤立的事件。

其实，继任计划的制定一定要吸收来自各个级别的合伙人，应当把合伙人继任计划看作是一个正在行进中的过程，因为事务所的策略和目标将会不断改变，而领导层也必须进行改革以反映这些改变。