试论如何建立会计师事务所人才管理的长效机制

 

    【摘要】目前注册会计师行业的人才管理和储备正面临着日趋严峻的困境，会计师事务所人力资源管理缺乏战略规划，核心业务人员流失严重，注册会计师执业水平出现整体下降，这些问题严重制约了注册会计师行业的健康有序发展。本文通过剖析目前行业人才管理存在的问题以及原因，从事务所内部治理和行业管理两个层面，提出了关于建立会计师事务所人才管理长效机制的几点建议。

    【关键词】会计师事务所；人才管理；长效机制

 

    一、引言

    随着我国经济的快速发展，注册会计师行业的社会作用和整体规模取得了长足进步。但是，目前注册会计师行业正陷入人才流失和匮乏的困境，发展前景堪忧。早在1996年，我国就提出要发展30万注册会计师的目标，但是直至2014年全行业的个人会员才刚刚突破20万人。统计数据显示，2013年全行业实现业务收入达到563亿元，执业注册会计师9.8万人；2008年全行业实现业务收入276亿元，执业注册会计师8.1万人。五年时间，全行业收入增长104%，但执业注册会计师人数仅增长21%。我国的注册会计师行业在业务收入不断扩大的同时，执业队伍的整体规模并没有显著提高，并且核心业务人员的流失不断加剧，在行业繁荣发展的背后，人才危机日益凸显。各会计师事务所尤其是作为行业主力军的大型事务所，在饱受困扰之下尚没有建立起一整套科学合理的人力资源管理战略规划和能够长期保证团队建设不断加强并发挥预期成效的制度体系。本文将通过探究行业人才现状及其根源，围绕如何建立会计师事务所人才管理长效机制展开分析和论证。

    二、对会计师事务所人才管理面临困境的分析

    21世纪的竞争就是人才的竞争。随着社会主义市场经济体系的建立和改革的进一步深化，以及我国企业法人治理结构和现代管理制度的不断完善，注册会计师作为实务界的“专业高手”，越来越成为各类经济主体高薪猎取的热门人才，会计师事务所的人才竞争也逐渐从事务所之间的竞争演化为整个行业与全社会的竞争。这种激烈而又实力悬殊的竞争，对属于弱势群体的注册会计师行业的影响是不言而喻的，企业界挖人才墙角与会计师事务所内部治理不完善等行业发展问题叠加起来，使注册会计师行业对人才的整体竞争力逐年下降。目前，行业的人才现状及其成因主要表现为以下几个方面：

    （一）保障体系的缺失使注册会计师成为短期职业

    在激烈的竞争中，强化事务所的企业价值观，培育事务所的企业文化，越来越受到行业组织和事务所管理者的重视。但是，很多事务所只是将“以人为本”的价值观和企业文化做形式上的宣传，并没有将事务所的发展目标与员工的长远利益真正统一起来，“口惠而实不至”。在缺少长期保障的体制下，在很多注册会计师看来，审计工作是吃“青春饭”的，是拼年龄、体力和精力的职业。当青春不在时，大龄注册会计师的切身利益在没有任何制度保障的情况下，自然要投奔企业从事财务工作，与其年龄大了被迫另谋出路，不如未雨绸缪早做打算。由此，越来越多的年轻注册会计师不选择事务所的工作，即使在事务所工作也没有长期职业规划，仅是把事务所当做培训学校和择业跳板。在充满危机感的心理作用下，外面的世界总是精彩的，里面的工作总是苦闷的，一旦好的机会出现，就会义无反顾地放弃这个职业。

    据中注协公布的资料显示，截至2014年6月30日，注册会计师行业执业会员98927人，非执业会员101118人。仍然没有打破多年来执业注册会计师不过半数的怪圈，足以说明更多的注册会计师不愿将社会审计做为终身职业，会计师事务所的执业队伍也因为年富力强的注册会计师不断离职而失血严重。因此，会计师事务所如何以制度保障来解决注册会计师的后顾之忧成为当务之急。

    （二）内部治理不完善对人才缺乏吸引力

    虽然目前注册会计师的平均薪酬水平相对企业财务人员而言，仍然保持着整体优势，但是这种竞争优势却逐渐丧失，很多事务所出现待遇无法留人的现象，其原因有外部因素也有行业内的弊病。在无序竞争的市场大环境下，普遍的低收费造成事务所的人均业务收入一直徘徊在较低水平，导致事务所管理者在提高注册会计师的待遇上捉襟见肘。在外部条件制约的同时，很多会计师事务所的人力资源管理缺乏战略规划和长效机制，在薪酬结构上设计不合理，未能充分发挥薪酬应有的激励作用；在考核晋升方面，不是过于粗放失去激励作用，就是过于繁缛使效果适得其反。

    笔者认为，目前注册会计师普遍对待遇感到不满意，达不到自己的预期，主要是内因造成的。注册会计师职业明显有别于其他行业，事务所应当充分考虑注册会计师自主性强、易于流动的特点，内部治理应以增进事务所内部和谐为重点，为员工创造合理规范、适度竞争的人文环境，增强员工的依附度和事务所对人才的吸引力。

    （三）繁重的审计工作导致注册会计师幸福指数下降

    目前，传统审计业务仍然是我国会计师事务所赖以生存的主要收入来源，业务结构的单一决定了注册会计师从事的工作也是单一和枯燥的。传统审计业务普遍具有时间紧、任务重的特点，由于我国会计年度执行公历年度，年审任务需要注册会计师连续数月不间断地处于高强度的工作状态里，年复一年的年审工作令执业注册会计师心力交瘁苦不堪言。为了完成事务所下达的收入指标，在恶劣的市场环境下，注册会计师只能用多做项目来弥补低收费带来的损失。实际工作中，由于事务所对员工工作压力缺乏有效手段进行调节，许多注册会计师都有这样的体会，体力上的透支尚可以通过休息恢复，但心理上的压力和疲惫却长期无法得到调整。

    另外，注册会计师长期从事高强度的审计业务，难免会滋生厌倦情绪，学习和工作的主观能动性下降，出现职业敏感性减弱、思维僵化和机械操作等问题，长此以往无疑会造成重大执业风险隐患。因此，如何使事务所转型升级，从劳动密集型转变为技术密集型，如何最大限度地缓解繁重工作给注册会计师造成的疲惫和消沉，应该是事务所管理者现阶段重点考虑的问题。

    （四）业务团队专业能力下降带来信任危机

    会计师事务所要实现长期稳定健康的发展，必须要有一支梯队型的团队提供有力保障。近年来，行业人才流失造成的直接结果就是事务所的业务团队出现严重断层，各事务所30-40岁之间的中层业务骨干流失率最大，导致事务所的团队结构呈现“蜂腰型”，而不是理想的“金字塔型”。目前，很多事务所在骨干不断流失、社会招聘效果不佳的情况下，只能选择校园招聘维持和扩大人员规模，以满足日益增长的业务需要，导致执业队伍日趋“年轻化”。虽然各事务所纷纷实施后备人才培养计划，加大培训的力度和投入，但是远水解不了近渴，仍然无法摆脱业务团队整体经验不足的窘境。

    在年审阶段，为应对繁忙的审计业务，很多事务所迫不得以只能向企业派出年轻的、稚嫩的项目团队，甚至用刚刚从学校招来的实习生充数。由于专业胜任能力不强，客户自然会对审计工作质量产生质疑，对审计团队失去信任和尊重，当然不愿意按标准支付审计费用。而事务所收入上不去，又无法向客户投入更多的人力成本保证服务质量，如此形成了深不见底的恶性循环。事务所出现人才短缺是暂时的，但这种只顾眼前利益的做法对行业的危害却是长期且深远的。

    三、人才困境的根本原因在于缺乏长效管理机制

    人才是事务所的第一生产力，业界早已取得共识，在人才竞争白热化的当下，人才管理已经受到越来越多的重视，很多事务所或者从实际需要出发或者效仿“四大”，已经制定并实行了较为全面的人力资源管理制度，但是，人才问题仍然没有得到缓解，反而愈发严峻，抛开市场环境等外部因素，事务所内部治理方面有着深层次的共性的根源。

    通过对会计师事务所人力资源管理所面临困境的剖析，可以看出：①事务所由于缺少保护员工长期利益的制度安排，员工的忠诚度下降，出现注册会计师在事务所“打短工”的现象；②事务所薪酬和考核晋升制度的设计没有从员工的实际需要出发，缺乏激励作用，造成事务所人才竞争力下降；③在注册会计师长时间高强度付出劳动的同时，事务所没有通过制度安排或者缺乏手段进行有效的调整与关怀，造成员工幸福指数低下；④事务所的管理者为获取眼前利益，超出团队实力承接业务，不讲求服务质量，使注册会计师遭到客户蔑视，造成职业荣誉感不强。

    通过上述分析，我们可以得出结论，会计师事务所出现人才困境的根本原因在于事务所在人力资源管理方面缺乏长效机制，没有制定实施科学合理的人力资源保障政策和人才战略储备规划，只注重眼前的人力成本控制和工作潜能开发，无异于竭泽而渔，其结果必然造成事务所无法吸引人才、留住人才，同时也导致全行业人才的净流出。

    四、对会计师事务所建立人才管理长效机制的几点建议

    关于会计师事务所如何建立人才管理的长效机制，笔者针对行业人才目前存在的主要问题，结合多年的管理经验，以点带面提出如下几点建议：

    （一）关于员工利益长期保障计划

    注册会计师缺乏安全感是目前业内人才管理最突出的问题，事务所管理者应该彻底改变只顾眼前不重长远的经营理念，要充分认识到事务所的团队建设绝非短时间内所能取得成效。首先，要转变思想观念，制定科学合理的员工利益保障体系，使注册会计师“壮龄有所为，大龄有所用，老龄有所养”，解除注册会计师的后顾之忧；其次，事务所管理层必须审时度势，利益分配整体向员工倾斜，使员工更多地分享事务所的经营成果，用实际行动换取员工的价值取向与事务所保持一致，而不是只停留在宣传教育上；第三，“打铁还需自身硬”，合伙人在实施才人管理战略时要矢志不移，坚持有所为有所不为，要承受住业务收入下降、经营利润减少的阵痛。

    在具体措施方面，建议推行企业年金计划，做为注册会计师社会统筹养老保险的有力补充，也为从业达到一定年限的注册会计师提前退休提供生活保障。企业年金是事务所向员工提供长期福利保障的最佳方式，尽管会增加整体薪酬支出，但如果计划设计合理，分摊比例适当，不会给事务所造成太大的经营压力。

    根据注册会计师的工作特点，事务所要为注册会计师职业生涯的后半程提供“降落伞”安排，帮助注册会计师转型。注册会计师在事务所从事高强度的审计工作，需要付出巨大的体力和脑力劳动，在进入大龄之后，对财务报表的审计明显力不从心，需要转到强度不是很大又能发挥其丰富经验的其他工作岗位。就现阶段而言，大多数事务所的业务结构还比较单一，为注册会计师提供轮岗调岗的空间不大，这就需要事务所要积极拓展新业务领域，推进多元化经营，扩大顾问、咨询、代理等非审计业务份额，为注册会计师提供足够的多样化的工作岗位，为事务所人力资源的合理配置和有效利用创造有利条件。

    （二）关于考核晋升制度

    注册会计师身为知识型员工具备明显的特点：工作过程难以直接监控，工作成果难以具体衡量；具有很强的独立性和自主性，不愿受制于人。针对这些特点，事务所在设计考核晋升制度的时候应该避免两种极端，即过于粗放或过于繁复，笔者认为，繁复的考核晋升制度尤为不可取，事务所在保证有效激励机制和严格质量控制的同时，应当为注册会计师创造适度宽松和适度竞争的工作环境，适当扩大注册会计师的工作自主权，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。注册会计师的工作永远不是标准化的，将注册会计师等同于生产线上的产业工人置于严密的考核监控之下，只会引发注册会计师的逆反心理，激励的结果适得其反。

    事务所对员工的激励应该是全方位多层面的激励，将级别晋升作为唯一或者主要的激励手段的做法是需要商榷的。如果员工的薪酬待遇和自我发展空间主要与级别晋升相关，在短时期内或某个阶段也许还可以发挥激励作用，但绝对不利于团队的长期稳定。因为在较低的层级区间大部分人都能得到晋升，激励作用明显；但在较高的层级区间，由于受到人力资源梯型结构的控制，晋升的脚步便会放慢或者停止，相应的待遇也停止增长，就会产生负激励，其结果是较高层级区间的骨干员工反而不稳定。

    人力资源管理中有一个著名的定理，叫“彼得定理”。根据“彼得定理”，从胜任能力方面讲，晋升是最糟糕的激励措施。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位，由此导出的推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。因此，事务所不要把晋升当成对员工的主要激励手段，应更多地用增加薪水、带薪休假、提供培训机会等方式。

    （三）关于薪酬和福利制度

    目前业内的薪酬制度主要有两种模式，一种为考核年薪制，一种为项目奖金制。考核年薪制设定年薪目标值，包括固定年薪和浮动年薪两部分，在逐月发放固定年薪的基础上，根据考核结果确定浮动年薪的发放比例和金额；而项目奖金制不规定年薪的最高限额，在保证每月基本工资的基础上，按照项目收入的一定比例或是工时费率，结合项目的考核结果定期确定员工的奖金数额。两种模式的不同之处在于：年薪制额度基本锁定，保障功能明显，但激励不足；奖金制没有上限限制，人工成本随业务收入起伏，激励作用明显。笔者认为，按照工时费率和项目考核计发奖金的项目奖金制是比较好的模式，这种方式充分体现了多劳多得，并且可以做到即时激励，使员工的工作量曲线与薪酬收入曲线基本吻合，能够有效缓解业务人员阶段性高强度工作造成的心理疲惫。

    除了选择科学合理的薪酬模式之外，事务所还应该充分认识员工福利在人力资源管理中的重要作用。首先，要适当增加员工福利在整体薪酬中的比例，因为福利比工资更能激发员工及其家属的感恩情结；其次，要杜绝福利货币化，货币化的福利会让员工失去新鲜感而习以为常，其作用与工资没有太大差别；第三，某些福利要带有强制性而没有选择性，比如参加高端培训、带薪休假、携家眷旅游等等。事务所实行比较优厚且稳定的福利政策，可以有效地增加员工对单位的认同感和荣誉感，培养员工的忠诚度，政府机关、事业单位以及大型国有企业工资水平并不高，但人才相对稳定，正因为如此。

    （四）关于信息化建设

    根据中注协下发的《中国注册会计师行业信息化建设总体方案》确定的目标，到2015年，“大型会计师事务所信息基础设施达到国际水平，各应用软件的功能完善程度和对业务的覆盖幅度与国际会计公司趋于一致；中小型会计师事务所建立起门户网站，普遍采用功能健全的审计软件执行审计业务”，信息化建设对行业发展和做大做强意义十分重大，同时对改善注册会计师工作状况、降低工作强度也能够起到非常重要的作用。

    目前业内普遍使用的审计软件功能相对简单，没有实现风险导向理念贯穿审计全过程，技术方面也比较落后，已经不能适应业务发展的需要。今年年初，中注协发布了由其提供技术指导，委托软件公司开发的新审计信息系统，该系统以“风险导向、符合准则、国内先进”为建设目标，为注册会计师的审计工作提供了全面的信息化解决方案。运用新审计信息系统的智能文档、开放模板以及联网操作等功能，注册会计师在审计现场需要做的大量机械重复工作将由系统自动完成，电子归档的功能也能大大减少内勤工作量，注册会计师可以从繁杂的简单劳动中解脱出来，将有限的审计资源分配到重点领域，会有更充足的时间和精力对有关事项进行专业判断，从而大大降低审计工作的枯燥性。

    五、在建立人才管理长效机制方面，行业组织应当发挥的引领和推动作用

    国内外的实践证明，一个强大的、有活力的行业离不开强有力的行业组织。提升注册会计师行业人才整体竞争力，摆脱人才流失短缺的困境，除了会计师事务所通过完善内部治理建立人力资源管理的长效机制外，行业组织也应该发挥在行业发展规律认知、专业市场开发创新和行业监督管理等方面的独特优势，形成为行业创造良好人文环境的强大外部推力，并使之长效化。对此，笔者提出以下建议：

    （一）侧重对广大注册会计师的人文关怀与整体宣传

    近年来，注册会计师作为经济卫士的专业地位，以及广大注册会计师创造社会价值和经济价值的主体作用，在宣传方面常常被忽视，与注册会计师有关的报道多为“监管”、“检查”、“严抓”等文字内容，行业人才培养战略主要关注领军人才和后备人才的培养，而对于起着支撑作用、处于中间层的普通注册会计师却没有太多的实质性内容。常年辛勤工作在第一线的广大注册会计师得不到足够的关爱和重视，逐渐成为在社会上是极少获得赞誉的弱势群体，在行业内是被人漠视的监管对象，必然对职业充满失落，对行业失去信心。

    2014年是全行业开展“人才队伍建设年”，期盼各级行业组织能够认真落实“充分尊重会计师事务所和广大注册会计师在人才队伍建设中的主体地位，倚重他们在开展活动中的主体作用”的措施要求，激发和调动广大注册会计师的职业热情，希望注册会计师的社会地位能够得到提升，自身价值能够得到社会的认可。

    （二）发布保护注册会计师权益的相关政策指引

    会计师事务所作为行业的机构主体，追求效益最大化是其主要的经营目标，事务所管理者的经营理念也不尽相同，因此很多事务所在人才培养战略上存在目光短浅缺乏长远规划的弊病。这就要求行业组织能够制定和发布保护注册会计师权益的相关政策指引，引导和约束事务所的管理者在内部治理层面侧重维护注册会计师的长期利益，建立对注册会计师的长期保障机制，并监督其贯彻落实有关政策要求。例如：发布关于事务所实行企业年金的指导意见，向全行业发出设立年金计划的倡议，并提供技术指导；发布关于保护注册会计师合法劳动权益的通知，要求事务所必须严格执行《劳动合同法》的有关规定，强制要求注册会计师带薪休假，针对行业特点就如何对注册会计师的加班加点进行补偿提供指导意见等等。

    （三）加强对大型事务所一体化进程的监管

    近年来，在“做大做强”行业发展战略的引导和推动下，很多事务所通过外延式合并规模迅速扩大，对改变我国注册会计师行业发展格局和提升本土事务所品牌影响力的意义是非常积极的。但是，通过冷静观察，好多案例都是一加一等于二的简单相加，合并之后专业服务能力和质量控制能力并没有明显的提升，甚至以合伙人为首的诸候式管理架构并没有改变，只是共用一个品牌而已。所谓的一体化也是形式上的，远远没有做到真正的“五统一”。

    因合并而产生的仅仅是规模“肥大”而不是实力“强大”的平台，仅对合伙人开拓市场更有意义，而对广大的普通注册会计师并没有带来太多的安全感和发展空间，很多注册会计师仍然以原来的合伙人作为自己唯一的老板，将来也许仍然要跟随合伙人“投东奔西，转战南北”。因此，行业组织要加强对大型事务所合并后的后续监管，大力督导其实现实质上的一体化管理，为注册会计师营造一个能够提供稳定保障的、能够实现自我价值的发展平台。

    （四）建立行业内人才合理流动的交流平台

    根据国办发［2009］56号《关于加快发展我国注册会计师行业若干意见的通知》的指导精神，注册会计师行业将来要形成与市场需求相匹配的大、中、小型事务所执业领域各有侧重、市场定位各有特色、服务对象各有倾斜、地域分布较为合理，不同规模的事务所有序竞争、持续发展的格局。

    随着事务所同质化经营格局的逐步改变，事务所的经营特色和服务领域将会越来越鲜明，注册会计师的专业特长和执业偏好也会越来越明显，这将为建立行业人才合理流动的交流平台创造有利条件。行业主管部门应尽早研究建立行业内的人才交流平台，在事务所之间、事务所与注册会计师之间架起信息桥梁，解决双向需求，促进行业内人才的良性流动。

    六、结束语

    注册会计师行业人才流失与短缺问题已经成为阻碍行业发展的主要问题，问题根源在于事务所在人才管理方面缺少长效机制，长效机制的形成应以事务所建立注册会计师长期利益保障体系为主要抓手，以行业组织的监管引导推力为外部保障。建立人才管理长效机制，绝非一朝一夕所能完成，需要在较长时间里，持续投入大量的人力物力，方能显现成效。同时，长效机制又不是一劳永逸、一成不变的，需要我们随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善。

  

    作者姓名：王君                    

    工作单位：天职国际会计师事务所（特殊普通合伙）沈阳分所